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醫(yī)藥動態(tài)實(shí)時(shí)掌握

藥品生命周期不同階段的營銷戰(zhàn)略

發(fā)布日期:2004-07-28  |  瀏覽次數(shù):74922

引入期 成長期 成熟期&衰退期  

同消費(fèi)類產(chǎn)品一樣,藥品也存在著引入、成長、成熟直至衰退的生命周期。但醫(yī)藥行業(yè)本身的特點(diǎn)如受到**嚴(yán)格控制及管理、其營銷對象更多是醫(yī)生而不是最終消費(fèi)者等,決定了制藥企業(yè)在對藥品生命周期的營銷戰(zhàn)略管理上有著其獨(dú)有的做法。本文將針對以研發(fā)為基礎(chǔ)的制藥企業(yè)所推出的處方藥在其生命周期不同階段的營銷戰(zhàn)略進(jìn)行探討,希望能對有關(guān)人士起到一些參考作用。

 

一、引入期-同時(shí)間賽跑的游戲  
與通用名藥企業(yè)不同,以研發(fā)為基礎(chǔ)的制藥企業(yè)所推出的新產(chǎn)品大多是某一治療領(lǐng)域沒有出現(xiàn)過的專利藥品。從一個(gè)具有廣闊市場前景的分子式獲得專利的那一時(shí)刻起,制藥企業(yè)的最緊迫任務(wù)就是以最快的速度將其產(chǎn)品推向市場,以便獲得盡可能長的市場獨(dú)占期。但是從一個(gè)分子式被發(fā)現(xiàn)到其能真正走向市場需要經(jīng)過漫長的臨床研究和審批階段,通常一個(gè)專利產(chǎn)品上市時(shí),其專利保護(hù)期將只剩余7、8年甚至更短的時(shí)間。而一旦專利到期,面對蜂擁而上的仿制藥,專利藥將失去其獨(dú)有的優(yōu)勢,因此制藥企業(yè)所要做的就是在專利期內(nèi)最大限度地撰取利潤以彌補(bǔ)其巨額研發(fā)投入。為達(dá)到這一目的,藥品的引入期營銷實(shí)際上在其上市前一到兩年就已經(jīng)開始。由于處方藥在多數(shù)國家不能面向消費(fèi)者做廣告宣傳,制藥企業(yè)更多地通過學(xué)術(shù)推廣活動讓醫(yī)生開始了解有關(guān)藥品的存在。在這一階段,由于藥品尚未得到批準(zhǔn),制藥企業(yè)只能有限度地對藥品進(jìn)行介紹,其學(xué)術(shù)推廣的目的更多的是醫(yī)生了解某一疾病治療方案出現(xiàn)的可能并進(jìn)而產(chǎn)生一種期待。由于藥品在不同國家獲得上市批準(zhǔn)的時(shí)間不同,先上市國家的一些成功臨床經(jīng)驗(yàn)可以逐步地介紹給醫(yī)生,從而對醫(yī)生產(chǎn)生潛移默化的影響。在藥品上市前的這一段時(shí)間內(nèi),制藥企業(yè)的營銷工作重點(diǎn)應(yīng)該隨著藥品審批的進(jìn)度從業(yè)界權(quán)威、專家、逐漸過渡到大醫(yī)院重點(diǎn)客戶。在臨床研究基地的選擇上,制藥企業(yè)也要盡可能考慮該基地在藥品所適用的治療領(lǐng)域的影響力。
  雖然,面向患者的廣告在多數(shù)國家被禁止,但制藥公司可以有意識地通過媒體對其產(chǎn)品的目標(biāo)人群進(jìn)行教育,使其認(rèn)識到某一疾病的危害性并主動尋求治療,這一活動應(yīng)該在產(chǎn)品上市前較長一段時(shí)間就應(yīng)該開始。美國禮來制藥就曾成功地讓抑郁癥的危害被人們所認(rèn)識并使其Prozac(百優(yōu)解)在上市后成為重磅炸彈(blockbuster)。在國內(nèi)這樣的成功案例則比較少見,由于大型跨國公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)往往放在美國和歐洲,在國內(nèi)市場培育的工作投入就比較少,同時(shí)由于我國知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的力度不夠以及產(chǎn)品審批的周期較長(一個(gè)國外上市新藥往往要延后3-5年才能在國內(nèi)上市),較大的市場培育投入往往有為別人做嫁衣裳之嫌。  
 為實(shí)現(xiàn)利潤最大化,制藥企業(yè)需要在最短的時(shí)間內(nèi)使產(chǎn)品的市場占有份額達(dá)到峰值。當(dāng)企業(yè)的資源受到限制或者企業(yè)在該產(chǎn)品所針對的治療領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn)時(shí),為達(dá)到快速搶占市場份額的目的,跨國公司有時(shí)會引入合作伙伴進(jìn)行共同營銷(co-marketing)或者共同銷售(co-promotion)。共同銷售指雙方共同銷售一家公司的產(chǎn)品,更多的資源投入可以加快該產(chǎn)品市場份額的擴(kuò)大,尤其是在雙方可以覆蓋的客戶群差異較大時(shí)。共同營銷指的是一方向合作方提供成品或者半成品,合作方用自己的品牌去推廣該產(chǎn)品。合作雙方是一種良性競爭關(guān)系。在這種合作方式下,雙方的代表都可以向同一目標(biāo)客戶群進(jìn)行推廣,合作為雙方創(chuàng)造的利益源于對其他分子式產(chǎn)品市場份額的擠占?;菔?Wyeth)和默克(Merck)在Fosamax上的合作被業(yè)界視為成功合作的范例,而在Warner-Lambert以及法馬西亞Pharmacia被輝瑞(Pfizer)并購之前,這兩家公司都曾經(jīng)有過與輝瑞成功地進(jìn)行共同銷售的經(jīng)驗(yàn)。這種市場戰(zhàn)略的準(zhǔn)備往往在產(chǎn)品進(jìn)入III期臨床甚至更早的時(shí)候就已經(jīng)開始,以便雙方及時(shí)進(jìn)行有效的磨合。
  一旦產(chǎn)品正式獲得上市批準(zhǔn),制藥企業(yè)就會及時(shí)地為重點(diǎn)客戶醫(yī)生提供更詳盡的產(chǎn)品信息,提供產(chǎn)品使用方面的指導(dǎo);另一方面,制藥企業(yè)會加強(qiáng)與渠道的合作以便在產(chǎn)品上市時(shí)不會發(fā)生斷貨情況。在產(chǎn)品定價(jià)和促銷方面,制藥企業(yè)通常會采取高價(jià)格和高促銷投入的快速撇脂戰(zhàn)略。在國內(nèi)也有的跨國公司會以高價(jià)格和低促銷水平推出產(chǎn)品,其主要的考慮有:
  1)由于新產(chǎn)品在中國上市的滯后,很多從業(yè)人員已經(jīng)通過各種途徑了解到了該產(chǎn)品;
  2)國內(nèi)醫(yī)生的用藥習(xí)慣更持久,嘗試新產(chǎn)品的愿望不是特別強(qiáng)烈,尤其當(dāng)該產(chǎn)品對比已經(jīng)面世的產(chǎn)品沒有顯著突破時(shí);
  3)由于受到患者支付能力的制約,在該產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)保目錄前,醫(yī)生在處方時(shí)不得不更加謹(jǐn)慎,制藥企業(yè)會選擇在產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)保時(shí)加大促銷力度   4)在中國,產(chǎn)品專利的到期對其銷售的影響并不是很大,產(chǎn)品的生命周期相對較長,因此快速增長的壓力并不是很大   由于以研發(fā)為基礎(chǔ)的跨國醫(yī)藥公司在產(chǎn)品開發(fā)上的投入很大,很少有公司以低價(jià)格、高促銷的快速滲透戰(zhàn)略將產(chǎn)品推向市場。但葛蘭素在中國推出治療乙肝的新藥賀普汀時(shí)所采取的戰(zhàn)略卻有快速滲透的影子,中國乙肝市場的巨大規(guī)模、患者對價(jià)格的敏感性、以及其對潛在競爭的認(rèn)識,可能都是該公司采取這一戰(zhàn)略的考慮;另一個(gè)重要因素是中國是乙肝患者最多的國家,而傳統(tǒng)醫(yī)藥消費(fèi)的大國如歐美等卻只有數(shù)量較少的乙肝患者,葛蘭素只有在中國市場上成功才能更好地收回其研發(fā)成本。   綜上所述,制藥企業(yè)在確定其價(jià)格和促銷戰(zhàn)略時(shí)需要綜合考慮研發(fā)投入、藥品和疾病特點(diǎn)、患者支付能力、競爭激烈程度、政策法規(guī)以及醫(yī)生用藥習(xí)慣等因素。
  在歐美市場上,藥品的引入期往往在兩三個(gè)月內(nèi)就已經(jīng)完成。而在國內(nèi)市場上,由于地域上的差異、醫(yī)院招標(biāo)采購、商業(yè)渠道運(yùn)轉(zhuǎn)效率等方面的限制,這一時(shí)期則可長達(dá)一年。 藥品生命周期不同階段的營銷戰(zhàn)略中國營銷傳播網(wǎng),

二、 成長期-大規(guī)模投入的密集轟炸
  由于制藥企業(yè)所采取的戰(zhàn)略,醫(yī)藥產(chǎn)品在歐美市場上的成長期通常非常短,產(chǎn)品往往在一年甚至更短的時(shí)間內(nèi)就走向成熟。這種成長期很短的特點(diǎn)在很大程度上是由于制藥企業(yè)推廣的對象是專業(yè)醫(yī)生而不是最終消費(fèi)者。同最終消費(fèi)者比較,醫(yī)生的集中度更高、數(shù)量更少、學(xué)習(xí)能力更強(qiáng),因此制藥企業(yè)可以在較短的時(shí)間內(nèi)將有關(guān)產(chǎn)品的知識介紹給目標(biāo)客戶。而在國內(nèi),由于制藥企業(yè)在投入上的限制和目標(biāo)客戶的相對分散、學(xué)習(xí)能力差別很大以及地域發(fā)展水平上的巨大差異,產(chǎn)品的成長期就相對較長,而增速也比較緩慢。

分頁標(biāo)題


  在這一階段,制藥企業(yè)所采取的往往是大規(guī)模投入的密集轟炸戰(zhàn)略,以人員推廣、學(xué)術(shù)會議、非注冊臨床等多種手段將產(chǎn)品知識推廣給處方量較大的目標(biāo)醫(yī)生。雖然學(xué)術(shù)權(quán)威仍然得到各種支持但更多的精力被轉(zhuǎn)移到臨床應(yīng)用上。公司仍將繼續(xù)維持原有的價(jià)格策略但可能會為進(jìn)入醫(yī)保目錄而進(jìn)行妥協(xié)。在這一階段,公司往往不會考慮引入新的制劑形式和進(jìn)行其它適應(yīng)癥的開發(fā)。
  在成長期,制藥企業(yè)經(jīng)常會面對資源分配上的問題,即應(yīng)該在市場推廣的學(xué)術(shù)活動中增加投入還是應(yīng)該更多地雇傭銷售人員進(jìn)行一對一直接面向客戶的推廣。理論上,這兩方面的投入應(yīng)該相互匹配,一方面要通過高質(zhì)量的學(xué)術(shù)活動使更多的醫(yī)生了解產(chǎn)品的有關(guān)知識以及專家的意見,另一方面要有銷售人員對醫(yī)生進(jìn)行跟進(jìn),了解其進(jìn)一步需求以便及時(shí)提供相關(guān)信息,并疏通渠道各環(huán)節(jié),保證藥品能夠順利地進(jìn)入醫(yī)院。但當(dāng)資源受到限制時(shí),制藥企業(yè)可以將營銷和銷售力量放在保障重點(diǎn)城市、重點(diǎn)客戶上,在這些重點(diǎn)客戶群中保持營銷和銷售的相對平衡。制藥公司在這一時(shí)期營銷的目標(biāo)應(yīng)該是使某一藥物或者治療方案成為目標(biāo)客戶心目中的“金標(biāo)準(zhǔn)”。這些目標(biāo)客戶將進(jìn)一步影響其它業(yè)界人員,最終目的是在某一疾病和某一藥物之間建立起自然的聯(lián)系,從而推動銷量的上升。
  在國內(nèi),跨國制藥企業(yè)還需要決定是否在這一時(shí)期就將營銷活動擴(kuò)大到規(guī)模較小的地市級城市。從投入產(chǎn)出的角度來看,跨國公司一般不愿意組織面向這些市場的營銷;另一個(gè)制約因素是其高昂的價(jià)格和市場承受能力的矛盾。但如果在這一時(shí)期不有所行動,跨國藥企就等于基本放棄了對這部分市場的努力。當(dāng)市場上出現(xiàn)價(jià)格便宜的仿制藥時(shí),這部分市場就會被仿制藥所占領(lǐng)。但制藥企業(yè)仍然可以通過一些媒體將藥品信息傳達(dá)給可能的客戶。互聯(lián)網(wǎng)、免費(fèi)的咨詢電話都是感興趣的醫(yī)生進(jìn)一步獲得有關(guān)產(chǎn)品信息的途徑,這樣一旦出現(xiàn)合適的患者,這些醫(yī)生可能考慮將他們介紹給上一級的醫(yī)院。針對這部分潛在客戶的營銷目標(biāo)應(yīng)該是讓盡可能多的人知道某種藥品的存在以及獲得該藥品和更多相關(guān)信息的途徑。

三、成熟期-精耕細(xì)作的關(guān)系營銷
  具有明顯特色的藥品在經(jīng)過上市兩三年的快速增長后進(jìn)入成熟期。在這一時(shí)期,產(chǎn)品的市場份額小幅上升或基本穩(wěn)定,主要目標(biāo)客戶已經(jīng)對藥品的臨床應(yīng)用相當(dāng)熟悉。企業(yè)的營銷目標(biāo)是進(jìn)一步穩(wěn)固現(xiàn)有客戶的用藥習(xí)慣并伺機(jī)進(jìn)入新的地域市場。在現(xiàn)有市場上,企業(yè)的營銷側(cè)重點(diǎn)從學(xué)術(shù)會議轉(zhuǎn)移到人員促銷,維持鞏固同已有客戶的關(guān)系成為關(guān)鍵。在歐美市場上,企業(yè)在這一時(shí)期面臨的競爭威脅主要來自于即將推出或者已經(jīng)推出的其它新藥。這些新藥尚不是有根本性突破的藥物,否則一旦這些藥物出現(xiàn),現(xiàn)有藥品將迅速進(jìn)入衰退期。在歐美市場上,專利到期也是藥品進(jìn)入衰退期的開始。而在國內(nèi)市場上,仿制藥的出現(xiàn)一般是藥品進(jìn)入成熟期的標(biāo)志;而直到另一種更有效替代產(chǎn)品出現(xiàn)或者市場上出現(xiàn)眾多依靠降價(jià)進(jìn)行競爭的仿制藥時(shí),藥品才開始逐步進(jìn)入衰退期。
  企業(yè)在藥品成熟期會考慮推出新的劑型已更好地滿足患者的需求,樹立品牌形象;或?qū)π碌倪m應(yīng)癥進(jìn)行研究,以期最大限度地延長成熟期的時(shí)間。在國內(nèi),如果跨國藥企希望通過進(jìn)入更深層次的市場來擴(kuò)大自己的市場份額,實(shí)現(xiàn)更快的增長,它首先面臨的還是價(jià)格上的挑戰(zhàn)以及一個(gè)已經(jīng)被仿制藥品所占據(jù)的市場。如果繼續(xù)維持高價(jià)策略,跨國公司很難進(jìn)入這以市場。某些公司會考慮將自己的技術(shù)授權(quán)給一家國內(nèi)公司,在市場上創(chuàng)造一個(gè)仿制藥品牌在低端市場上進(jìn)行競爭,但這種策略的實(shí)施必須考慮原品牌的定價(jià)不會因?yàn)樾缕放频妮^低定價(jià)而受到?jīng)_擊。 衰退期-適時(shí)退出的海闊天空  如前文所提到的,當(dāng)藥品的專利到期或者有更好的替代方案出現(xiàn)時(shí),品牌藥的衰退期將不可避免地出現(xiàn)。在這一時(shí)期,競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)是價(jià)格而不是產(chǎn)品本身,以研發(fā)為基礎(chǔ)的藥企并不是這種競爭的強(qiáng)者。明智的企業(yè)會選擇及時(shí)地將處于衰退期的藥品從自己的產(chǎn)品組合中剔除,以集中精力在新藥的研發(fā)、推廣和生產(chǎn)上。在這一時(shí)期,多數(shù)藥企將不會在這些產(chǎn)品上進(jìn)行過多的營銷投入,銷售人員的關(guān)系維持成為主要的手段。產(chǎn)品退出的手段主要有幾個(gè):
  1) 交給第三方如分經(jīng)銷或?qū)I(yè)代理公司銷售,并收取一定的銷售提成;
  2)將品牌和技術(shù)一次性轉(zhuǎn)讓給第三方;
  3)直接刪除該產(chǎn)品。
  越來越多的公司選擇轉(zhuǎn)讓品牌和技術(shù)的方式將產(chǎn)品從市場上退出,這樣做的好處是不僅可以獲得財(cái)務(wù)上的直接收益,而且保留了公司品牌的剩余價(jià)值。這種做法應(yīng)該在產(chǎn)品銷售處于嚴(yán)重下滑之前就加以實(shí)施,選擇的合作方也應(yīng)該是在該產(chǎn)品領(lǐng)域比較有經(jīng)驗(yàn),能夠集中資源維持品牌價(jià)值的公司,這樣出售方才可以獲得較好的出售價(jià)格。如果市場情況惡化,品牌的價(jià)值就會迅速縮水,出售方就會處于一個(gè)進(jìn)退兩難的境界,甚至錯(cuò)過出售時(shí)機(jī)而由于供貨等原因不得不將該產(chǎn)品刪除。因此,出售方對產(chǎn)品衰退期拐點(diǎn)的判斷就極為重要。退一步海闊天空,重要的是如何把握退出的時(shí)機(jī)。


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