破譯團隊迷霧

[color=#FF1493]破譯團隊迷霧[/color]

為什么你那么敬業(yè)，你還是完不成任務？為什么你對員工那么好，他們還是要離你而去？為什么你的企業(yè)總是做不大？

一切的問題都在團隊之中。團隊是企業(yè)的中堅，有員工的地方，就有團隊問題。

團隊是個啥東西？

這是一個鑄就團隊的時代，而這個時代卻因眾多團隊遭遇多米諾骨牌式的失敗而迷霧緊鎖。

人才是企業(yè)的核心競爭力，如何選人、用人、留人關系到一個企業(yè)的生死存亡，因此成為企業(yè)老總日思夜想的難題。在業(yè)界致力于破解企業(yè)選人、用人、留人的核心秘密和方法的同時，整合人才資源，打造得力團隊也隨之提上日程。

但是，團隊是什么？

在上一輩人中，并非像現在言必稱團隊，但這并不意味著團隊不存在，只不過那時的團隊是傳統(tǒng)的、職能約束型的：生產團隊、財務團隊、會計團隊和宣傳團隊等，都是由平行職能的成員組成。在這樣的職能團隊中，成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付“異端邪說”的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數的“南郭先生”。

如今，傳統(tǒng)的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總總的各類型團隊應運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務；在項目團隊中，每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。

團隊，事實上就是執(zhí)行某一任務或者擔負某種職能的組織。個人知識和技能的局限性以及面臨問題的復雜性，使得團隊得到很大的發(fā)展。

團隊的發(fā)展將遵循什么樣的軌跡？未來的團隊會怎樣？

首先組織結構上的根本性變化要求更多地采用團隊。重新組織經營流程的原則與授權團隊的原則不謀而合。隨著重新組織經營流程的計劃不斷到位，在這些企業(yè)中團隊也會紛紛涌現。

其次，長期團隊將被實質團隊所取代。實質團隊是臨時性的工作模塊，由跨職能團隊的成員組成，共同解決某個特別項目。

再次，“老板”的角色將不復存在。明天的領導者必須成為改進流程、通過企業(yè)的前景和價值來實施領導、建立互相信任的企業(yè)文化、發(fā)展強有力的伙伴關系的大師。但不要輕易把團隊想成治理企業(yè)的一系列濟世良方中的最新劑型，發(fā)揮團隊的效用絕非一日之功。它遠不是萬靈藥方，需要付出勇氣、耐力，還要能夠同時處理組織上和經營管理上的模糊不清的問題。

隨著社會的發(fā)展，團隊的名稱在變，組成在變，行為方式也在變。在這些變化中，惟一沒能改變的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周圍，并對團隊交流、質量控制和生產效率都產生不利影響。

事實上，許多企業(yè)的團隊都經歷了失敗，而通常的原因在管理層。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓草草收場和給予的指導太少等都是團隊歸于失敗的原因，都是經理人只想結果而不愿變革造成的惡果。反觀團隊本身，團隊也要對自身的問題和缺點負責。

那么，團隊建設該如何撥開迷霧？

慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。烏龜式工作風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。

誰是團隊最大敵人？

團隊的失敗原因，并不全在管理層。反觀團隊本身，自身的問題和缺點也很多。團隊常見的通病有哪些呢？

病理一：何時得到重視？

在大多數企業(yè)組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更重要、更受重視了。

當然這也會導致產生不現實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做出格的事（如自行制定生產定額），全然不顧自己該解決的問題（如確保每個員工不需主管監(jiān)督準時上班）。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責是將工作干好，而不是去關心公司的產品價格等問題。

診斷建議：

1、不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作內容。告訴團隊最初應去解決自己“影響力范圍”內的問題，即圍繞他們直接投入和產出的環(huán)境。團隊開始探聽他們職責范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。

2、告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊如何達到這個目標。

3、立刻明確權限。要對這些權限一清二楚，經常申明這些權限。

4、直截了當地告訴團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功最關鍵的標準是完成工作的能力。

病理二：烏龜難與野兔合作

盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質量是所有團隊成員都必須遵守的標準。

診斷建議：

1、統(tǒng)一業(yè)績標準。平等的業(yè)績標準可培養(yǎng)團隊成員的相互尊重。

2、平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。

3、通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。

病理三：尺度把握不準

許多團隊剛擁有新發(fā)現的權力和職責就興奮不已，以致遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以“我早就說過。”這無疑判了進一步冒險的死刑。

診斷建議：

1、要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應付突發(fā)性事件的計劃。

避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴重。

2、同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學習的經驗。

病理四：“不關我事”

團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產生抗拒心理認為，“這不關我事”、“我沒有受過那方面的培訓”或者“這是管理層的事”等。

傳統(tǒng)的職位內容半頁紙就能說得明明白白，經過半天的培訓，工作起來就能得心應手，而今這種職位越來越少。團隊成員不得不同時學習幾種職位、隨時準備換工作、升任領導職務、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。

分頁標題

診斷建議：

1、確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進。

2、尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而影響團隊其他成員。

3、讓團隊成員參與變革的計劃和執(zhí)行。要求他們獻計獻策。

4、要保證變革有充分的經營根據，并告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。

病理五：一只爛蘋果

破壞團隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。

“天才型”員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。

“沉默寡言型”員工工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。

“工會代表型”員工覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，因為勞資關系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團隊當場處理他們現實或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題。

“大材小用型”員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關于增加職責的建議。委派他們擔任領導角色。

“不堪重任型”員工技能差或缺少培訓，不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行，要么于事無補。

診斷建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調整在團隊中的位置?？紤]辭退他們。

病理六：與人相處毛病不少

盡管許多團隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團隊中互動的基本原則。組建團隊就是為了高產出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產率和產品質量。就發(fā)展團隊而言，增進交流和改進工作方法同樣重要，必須認真對待。

診斷建議：

1、確保每個人都有良好的“基線”技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有沖突也能與他人相處。

2、問“我們進展如何？”。鼓勵團隊定期用氣氛測驗來測測團隊精神或團隊風貌。

3、業(yè)績評估期間，尋求同伴的反饋。讓團隊根據工作質量、合作情況、所起作用和知識程度等方面評比成員。

你經營、你領袖，你執(zhí)行，你都沒有辦法回避團隊問題。

團隊效率系于誰身？

團隊出不出效益，最終負責者并不在團隊本身，那么到底該誰負責？

高層經理一定要把握變革時機，調整企業(yè)的發(fā)展速度與方向。 推動變革的一種最好方式是利用團隊。團隊可以隨時組建，完成工作，隨后予以解散。團隊所做的工作是無法用其它方法來完成的。不管是研制新產品還是改進流程，團隊可以把多種優(yōu)勢、技能和知識揉合在一起。

但是，團隊要求高層進行更多，而非更少的管理。以為高層經理只要建立起團隊就行了，這種想法是錯誤的。高層經理要確保團隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務。由于團隊與傳統(tǒng)的等級結構和職能分工不相吻合，因此高層經理必須帶動并培育團隊的活動，使團隊不至被企業(yè)的日常工作所吞噬。

高層經理必須認識到，團隊在傳統(tǒng)企業(yè)中是個外人。它的任務不在現有企業(yè)單位的職責范圍內。因此，高層經理必須告訴團隊成員他們與企業(yè)是怎樣的關系，同樣，也必須告訴企業(yè)的員工哪兒適合團隊工作，會得到什么結果以及如何使整個企業(yè)受益。

成功的團隊目的明確，接受高層經理的指示。它的業(yè)績目標植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與優(yōu)先目標。團隊需要了解企業(yè)目標及其與自己工作的關系，也需要激勵和鞭策。失去了這些動力，團隊只能隨波逐流，業(yè)績平庸。

沒有一個高效的團隊可以孤立存在。高層經理必須幫助團隊了解它的供應商和顧客，以便建立適當的聯系來達到目的。

團隊章程

建立目的明確的團隊，最有效的工具是團隊章程。多數企業(yè)都有職責說明、制定目標的體制及個人業(yè)績評估系統(tǒng)。團隊章程是團隊相應的工具。好章程只有一、兩頁，內容至少包括以下幾點：

●　團隊任務的戰(zhàn)略或業(yè)務內容

●　團隊的具體目標

●　預期的結果及期限

●　團隊必須考慮的基礎規(guī)則或約束

●　 團隊成員的資格及角色