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——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
錢自勝
競爭戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)在同一使用價(jià)值的競爭上采取進(jìn)攻或防守行為。流行的藥店競爭戰(zhàn)略就是降價(jià)，既打到對方，也損害自己，形成負(fù)效應(yīng)，進(jìn)入惡性循環(huán)。正確的競爭戰(zhàn)略如下圖所示：
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是盡最大努力降低經(jīng)營成本，通過低成本降低藥品價(jià)格，維持競爭優(yōu)勢。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對成本嚴(yán)格控制，盡可能將降低費(fèi)用的指標(biāo)落實(shí)在每個(gè)人頭上，處于低成本地位的藥店可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。
案例：兩個(gè)藥店的經(jīng)營成本數(shù)據(jù)分析
A藥店的經(jīng)營數(shù)據(jù)
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銷售收入
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59.42萬
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采購成本
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45萬
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毛利額
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14.42萬
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毛利率
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24%
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增值稅附加+
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2.85萬
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房租（經(jīng)營面積280平方米）
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2.08萬
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設(shè)施折舊
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0.3萬
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水電費(fèi)
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0.3萬
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員工工資+獎(jiǎng)金+保險(xiǎn)金(27人)
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4.1+0.27+1.8=6.17萬(人均0.228)
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其他費(fèi)用
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0.1萬
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合計(jì)費(fèi)用
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11.8萬
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稅前利潤
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2.62萬
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利潤率
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4.4%
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分頁標(biāo)題
B藥店的經(jīng)營數(shù)據(jù)
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銷售收入
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25.00萬
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采購成本
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20.14萬
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毛利
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4.86萬
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毛利率
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19.44%
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增值稅+附加（19%）
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0.95萬
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房租(營業(yè)面積290平方)
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1.8萬
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設(shè)施折舊
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0.15萬
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水電費(fèi)
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0.15萬
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員工工資+獎(jiǎng)金+四金（18人）
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2.16+0.18+0.78=3.12萬（人均0.17）
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其他費(fèi)用
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0.1萬
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合計(jì)費(fèi)用
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6.35萬
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凈利潤
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-1.49萬
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利潤率
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-5.96%
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分頁標(biāo)題
通過對A、B兩個(gè)藥店的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，我們可以在三個(gè)方面降低經(jīng)營成本，提高人員的工作效率和工作效果，從而增強(qiáng)藥店的競爭力，即降低藥品采購成本、精簡藥店的富余人員和改進(jìn)考核方法。
1. 采購成本分析：
① A藥店的藥品采購成本是銷售收入的75.7%；
② B藥店的藥品采購成本是銷售收入的80.6%；
③ B藥店的藥品采購成本比A藥店高出5個(gè)百分點(diǎn)，也就是B藥店的銷售毛利率比A藥店少5個(gè)百分點(diǎn)，這是B藥店經(jīng)營虧損的主要原因。
2. B藥店的改進(jìn)措施：
① 對店長的采購工作進(jìn)行考核；
② 由店員提出最主要的藥品品種目錄，品種數(shù)目約占整個(gè)藥品品種數(shù)的20%；
③ 組織人員對20%的藥品品種進(jìn)行逐個(gè)比價(jià)；
④ 增加采購渠道，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商；
⑤ 規(guī)定每天比價(jià)采購藥品10個(gè)以上；
⑥ 調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，優(yōu)化品類組合；
⑦ 每天開店以前，進(jìn)行10分鐘的會議，討論比價(jià)采購和品種結(jié)構(gòu)調(diào)整的效果，聽取店員的建議和想法，店長在當(dāng)天就采取措施進(jìn)行落實(shí)。
分頁標(biāo)題
經(jīng)過兩個(gè)月的努力，B藥店的采購成本下降了4個(gè)百分點(diǎn)，經(jīng)營狀況大幅改善，從而增強(qiáng)了全體人員的工作信心。
3. 人員結(jié)構(gòu)分析：
美國人力資源管理協(xié)會對幾百家企業(yè)做了調(diào)查，最后得出結(jié)論，公司對每個(gè)員工的全部支出是實(shí)際工資加獎(jiǎng)金支出的五倍。如果藥店實(shí)際支付給店員的1000元/月，藥店的全部支出為5000元/月，其中有各項(xiàng)稅收、培訓(xùn)費(fèi)用、辦公費(fèi)用、各項(xiàng)消耗、各種消費(fèi)和管理費(fèi)用等，再加上風(fēng)險(xiǎn)成本，制造負(fù)價(jià)值，得罪客戶，在企業(yè)內(nèi)部制造各種矛盾等。
① A藥店有27人，人均銷售2.2萬/月，人均收入0.228萬元/月；
② B藥店有18人，人均銷售1.38萬/月，人均收入0.17萬/月；
③ 通過詳細(xì)的深入研究，A藥店可以精簡人員3名，每月實(shí)際節(jié)省支出7000元，B藥店可以精簡人員1名，每月實(shí)際節(jié)省支出2000元。
4. 店長業(yè)績考核：
美國人力資源管理協(xié)會對業(yè)績考核有精辟的結(jié)論，三人的業(yè)績考核，一人創(chuàng)造價(jià)值，一人非常平庸，一人創(chuàng)造負(fù)價(jià)值。根據(jù)這一結(jié)論，我們對兩個(gè)藥店的店長考核進(jìn)行大幅的改進(jìn)。
分頁標(biāo)題
①常規(guī)的考核方法不變，即完成公司下達(dá)的指標(biāo)，得到公司現(xiàn)有政策的所有待遇。② 2007－2009年超額完成公司下達(dá)實(shí)際利潤指標(biāo)部分，店長得25 ％的超額獎(jiǎng)金，副店長得10 ％，柜臺長各得7.5 ％，但是總額不得超過增長部分的50 ％。
③如果該店在年內(nèi)完不成公司下達(dá)的實(shí)際利潤指標(biāo)部分，差額部分由該店的相關(guān)責(zé)任人將按第1條的比例補(bǔ)足。
④如果店長或其他責(zé)任人在承包責(zé)任期內(nèi)中途退出，包括經(jīng)營不善被公司免職的，相關(guān)責(zé)任人不享受當(dāng)期的超額獎(jiǎng)金，如果沒有完成任職期間的實(shí)際利潤指標(biāo)的，未完成部分必須按第一條的比例補(bǔ)足。
5. 店員業(yè)績考核
以前，兩個(gè)藥店都實(shí)行集體考核，這種方法違背了考核的基本原則，我們把業(yè)績考核全部落實(shí)到每個(gè)店員，特別是自營品種的銷售業(yè)績，極大地調(diào)動(dòng)了全體店員的工作積極性，改變了店員的學(xué)習(xí)態(tài)度，提升了店員的整體素質(zhì)。
藥店實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，各崗位在明確了成本管理工作思路的基礎(chǔ)上，細(xì)分管理單元，量化考核指標(biāo)，同時(shí)抓好管理創(chuàng)新，找準(zhǔn)降低成本的關(guān)鍵，開創(chuàng)了全員、全過程、全方位降成本的局面，主要經(jīng)營指標(biāo)都得到大幅的改善，建立了競爭優(yōu)勢，為藥店的下一步發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
錢自勝先生，中國科學(xué)院合肥安恒光電有限公司總經(jīng)理，曾經(jīng)在幾個(gè)著名跨國企業(yè)擔(dān)任中高級管理者，獨(dú)立策劃與實(shí)施了十幾個(gè)醫(yī)藥企業(yè)，曾擔(dān)任江蘇藥店聯(lián)盟的執(zhí)行總監(jiān)，歡迎與作者探討各種觀點(diǎn)和想法。電話：13918981938，E－mail：simonqian18@sohu.com，QQ：570087706
