讓績(jī)效管理不再流產(chǎn)

     企業(yè)推行績(jī)效管理時(shí)，流產(chǎn)的最大原因有兩點(diǎn)：

 

    第一點(diǎn)：HR很難擺正自己在績(jī)效管理中該扮演的角色。

    不同的企業(yè)，存在著行業(yè)、業(yè)務(wù)模式、管理基礎(chǔ)、組織文化等差異，其中，影響與決定HR找到正確的角色定位的關(guān)鍵還是老板以及管理層對(duì)績(jī)效管理推行的整個(gè)過(guò)程的認(rèn)知與理念。由此就注定了企業(yè)中的HR們需要扮演不同角色來(lái)推動(dòng)公司績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)工作。生旦凈末丑，HR們?cè)诓煌钠髽I(yè)甚至同一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的不同環(huán)節(jié)都可能扮演過(guò)。但必須注意的是：以下兩種角色不是到萬(wàn)不得已的時(shí)候，千萬(wàn)別去演，否則一演準(zhǔn)穿幫。

 

    第一種角色是“奶媽”，HR在這個(gè)錯(cuò)誤角色中的戲分有：為了解決考核中存在的問(wèn)題，未經(jīng)用人部門(mén)同意直接插手其他部門(mén)內(nèi)部事務(wù)或者擔(dān)當(dāng)起協(xié)調(diào)跨部門(mén)矛盾的工作，甚至是天天做跟屁蟲(chóng)跟在業(yè)務(wù)部門(mén)催作業(yè)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效面談等等。

 

    第二種角色是“家長(zhǎng)”，對(duì)應(yīng)的臺(tái)詞或者動(dòng)作戲分如下：直接出具考核制度、方案等或者干脆直接設(shè)計(jì)考核相關(guān)的內(nèi)容（如定指標(biāo)、定權(quán)重、定目標(biāo)或者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）、又或者未經(jīng)同意給別各部門(mén)設(shè)計(jì)了一個(gè)績(jī)效管理的小流程甚至表格等等。

 

    舉個(gè)例子說(shuō)明這兩種角色的后果：某公司是以KPI進(jìn)行績(jī)效考核，HR發(fā)現(xiàn)提供考核數(shù)據(jù)的第三方人員不能熟練運(yùn)用excel，導(dǎo)致無(wú)法快速、準(zhǔn)確地提供考核數(shù)據(jù)。于是HR做了三件事：

 

    1、向第三方人員所屬的部門(mén)上司提出了建議：你們部門(mén)excel現(xiàn)在有問(wèn)題，可以考慮提出培訓(xùn)。

 

    2、直接給第三方人員設(shè)計(jì)好excel函數(shù)、表格，并要求他們使用；

 

    3、在績(jī)效考核會(huì)議上直接向公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明了目前第三方人員excel技能需要進(jìn)一步提高。

 

    做了這三件事的結(jié)果呢：

    1、第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員并沒(méi)有接受他們?cè)O(shè)計(jì)的好的表格及寒暑，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)仍然不能做到及時(shí)、準(zhǔn)確；

 

    2、第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員的上司開(kāi)始以各種理由比如目前部門(mén)工作量比較大等借口推托績(jī)效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作

 

    3、考核體系整體開(kāi)始出現(xiàn)不能順暢運(yùn)作的現(xiàn)象。

 

    在這個(gè)案例中，HR有很強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)（就是一心想把事情做好的內(nèi)驅(qū)力），為了解決考核過(guò)程中遇到的問(wèn)題，他做的第一件事是對(duì)的。但后面兩個(gè)關(guān)鍵事件而呈現(xiàn)出來(lái)的行為存在很大的問(wèn)題：

 

    第一個(gè)問(wèn)題：關(guān)鍵事件二中“直接給第三方人員設(shè)計(jì)好excel函數(shù)、表格，并要求他們使用”反映出HR影響技巧不恰當(dāng)：HR設(shè)計(jì)的東西別人不一定接受，更別提要求對(duì)方強(qiáng)制的去使用了。就算是表格或者函數(shù)需要修改，也是需要第三方人員的上司去組織實(shí)施，千萬(wàn)別做“奶媽”，否則奶了孩子還要受委屈。

 

    第二個(gè)問(wèn)題：“在績(jī)效考核會(huì)議上直接向公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明了目前第三方人員excel技能需要進(jìn)一步提高”反映出溝通方式不當(dāng)，有涉嫌給同級(jí)部門(mén)打小報(bào)告之嫌疑。只有“家長(zhǎng)”才能指責(zé)自家“小孩”的過(guò)失，顯然HR在組織績(jī)效考核時(shí)和第三方的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)是協(xié)作同級(jí)的關(guān)系，HR不是第三方統(tǒng)計(jì)部門(mén)的“家長(zhǎng)”。

 

所以，案例中的HR雖然很努力地做了很多事情，但結(jié)果卻是越來(lái)越糟糕，最后導(dǎo)致整個(gè)考核體系都不能順暢運(yùn)作。究其因，是因?yàn)镠R自己挑了一個(gè)自己演不好的角色：在關(guān)鍵事件二中HR把自己弄成“奶媽”，主動(dòng)替人分憂，但卻忽略了職場(chǎng)上基本的游戲規(guī)則；在關(guān)鍵事件三中，HR又把自己演成“家長(zhǎng)”，，越俎代庖干涉別個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人的職責(zé)與權(quán)力是很容易讓別人誤會(huì)你做事的動(dòng)機(jī)的——你是不是我作為部門(mén)主管連自己團(tuán)隊(duì)的excel技能高低都不知道？

 

    引起績(jī)效管理流產(chǎn)的第二個(gè)原因是，HR們沒(méi)把握清楚在整個(gè)績(jī)效管理流程中的眾多環(huán)節(jié)里分工的原則。

 

    目前，我們?nèi)菀卓吹降牧鳟a(chǎn)現(xiàn)象就是：HR們?cè)诠九艘粋€(gè)績(jī)效管理制度來(lái)指導(dǎo)大家操作從績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)到績(jī)效信息收集、考評(píng)，再到績(jī)效反饋與面談。而事實(shí)上績(jī)效管理流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都必須由不同的責(zé)任人承擔(dān)不同的職責(zé)才能推動(dòng)企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系的流轉(zhuǎn)，通常一個(gè)長(zhǎng)篇大論的制度文件在開(kāi)篇就會(huì)有“目的、適用范圍、職責(zé)與分工”這樣的描述，這樣的制度很明顯不能支撐一個(gè)復(fù)雜而又多變與漫長(zhǎng)的企業(yè)績(jī)效管理體系，真正與體系適應(yīng)的東西應(yīng)該是分段的、類(lèi)似于生產(chǎn)企業(yè)的流水線按照生產(chǎn)工藝流程來(lái)編制不同工序的SOP。但是注意如果真要把后一種想法在企業(yè)中落地，制度文件的編寫(xiě)的工作量也是十分的大。原因在于不同企業(yè)不同部門(mén)都不能采用統(tǒng)一的sop來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)生產(chǎn)，舉個(gè)例子行政部的績(jī)效管理流程中各環(huán)節(jié)的操作和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)肯定不一樣，那對(duì)應(yīng)的制度文件肯定要分開(kāi)編寫(xiě)。

 

    所以，HR們?cè)谕菩锌?jī)效管理時(shí)，不若把握績(jī)效管理流程各關(guān)鍵點(diǎn)的分工原則，通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆止?lái)自己抓重點(diǎn)、別人整要點(diǎn)協(xié)同保證整個(gè)績(jī)效管理體系正常的流轉(zhuǎn)。

 

    以下為績(jī)效管理各流程關(guān)鍵點(diǎn)上的分工原則：

分頁(yè)標(biāo)題

 

   針對(duì)上述分工原則，我們舉兩個(gè)案例進(jìn)行說(shuō)明：

 

    案例一：

    某生產(chǎn)公司對(duì)車(chē)間主任考核成品抽檢合格率（此指標(biāo)按每批次成品發(fā)貨抽檢的數(shù)量合格率來(lái)計(jì)算）時(shí)，因?yàn)榭蛻粢筇貏e嚴(yán)格，所以每批發(fā)貨都會(huì)被客戶檢查出問(wèn)題，然后責(zé)令該批次全部返工，結(jié)果車(chē)間主任在完成這個(gè)指標(biāo)時(shí)，每個(gè)月都為零分。

 

    針對(duì)這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，HR提出了兩個(gè)建議：

    1、降低該指標(biāo)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)，基準(zhǔn)確定在多少合理需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)重新測(cè)算，此工作量比較大，需要品質(zhì)部門(mén)提供歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析測(cè)算；

 

    2、變更指標(biāo)。用成品抽檢合格提升率來(lái)取代，根據(jù)目前成品抽檢合格率的實(shí)際水平，設(shè)定后續(xù)每月提升改進(jìn)的比例，比如為1%-5%，這個(gè)工作量比較小，應(yīng)該可以實(shí)施。

 

    但該建議經(jīng)公司考核委員會(huì)評(píng)審后，均被否決，否決的原因也是很簡(jiǎn)單，生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為：

 

    1、目前車(chē)間主任達(dá)成不了成品抽檢合格率的較多原因是因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程模的缺陷造成，也就是說(shuō)引起品質(zhì)不良的較多原因在于設(shè)計(jì)和工程部，而不是生產(chǎn)車(chē)間；

 

    2、所以后續(xù)對(duì)此指標(biāo)考核時(shí)，只需要增加判定引起批次不合格原因的責(zé)任界定即可，如果經(jīng)過(guò)責(zé)任界定是工程部或研發(fā)部引起的，則該批次不良不計(jì)入車(chē)間主任的考核。

 

    以上案例說(shuō)明以下四個(gè)考核流程中的分工原則：

    1、指標(biāo)的設(shè)計(jì)或者變更只有被考核人及其上司是最清楚的；

 

    2、在指標(biāo)目標(biāo)值或評(píng)價(jià)基準(zhǔn)設(shè)定方面也是被考核人及其上司最清楚的；

 

    3、KPI考核是需要規(guī)范數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的，這個(gè)HR可以大力去做；

 

    4、績(jī)效反饋也只有被考核人及其上司去共同進(jìn)行，HR不一定能夠發(fā)現(xiàn)原因的。

 

    案例二：

    舉例，某車(chē)間主任浮動(dòng)薪酬為4000元，考慮到目前產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題較多，故其考核指標(biāo)及權(quán)重分別為品質(zhì)類(lèi)指標(biāo)35%、成本類(lèi)20%、安全類(lèi)10%、交期15%、員工管理類(lèi)20%。一般的公司都會(huì)這樣去核算實(shí)際所得的浮動(dòng)獎(jiǎng)金：(指標(biāo)實(shí)際得分/100)*4000元，如此計(jì)算就會(huì)發(fā)現(xiàn)如果一個(gè)車(chē)間主任品質(zhì)指標(biāo)改善明顯并已經(jīng)超出目標(biāo)很多，但因?yàn)槠渌笜?biāo)的分不理想而使整個(gè)指標(biāo)實(shí)際得分偏低，如此他努力地響應(yīng)公司改善品質(zhì)的戰(zhàn)略要求，但他的這種行為可能因?yàn)榭傮w得分偏低反而得不到實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)，這和績(jī)效考核倡導(dǎo)的個(gè)人行為與組織要求保持一致的目的是相反的。

 

    正確的做法是：4000元浮動(dòng)薪酬分解成品質(zhì)指標(biāo)完成的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)：4000*35%，成本類(lèi)：4000*20%……，這樣的激勵(lì)才能和公司的考核保持節(jié)拍一致，從而促使員工和組織行為更加一致。

 

    記住，考核啥就要激勵(lì)啥，是指當(dāng)確認(rèn)考核工資即浮動(dòng)薪酬后，應(yīng)該根據(jù)考核指標(biāo)的權(quán)重，將浮薪分別分配成對(duì)應(yīng)的指標(biāo)激勵(lì)基數(shù)，也就是說(shuō)要設(shè)置好單個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的獎(jiǎng)金,從而防止單個(gè)非常優(yōu)秀的行為未能得到及時(shí)的激勵(lì)和表?yè)P(yáng)。只有考核沒(méi)有一一對(duì)應(yīng)的激勵(lì)很難提升被考核人的積極性的。

 

    從績(jī)效管理流程中的關(guān)鍵點(diǎn)分工原則可知企業(yè)績(jī)效體系的建立與完善受制于各級(jí)管理者能力，績(jī)效管理的目的也是為了提升個(gè)人和組織績(jī)效，只有當(dāng)管理者及員工的能力提升以后，這個(gè)目的才能實(shí)現(xiàn)，所以可以這樣理解，企業(yè)推行績(jī)效管理時(shí)必須通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效分析與改進(jìn)來(lái)促進(jìn)員工及管理者的能力提升才能真正提升個(gè)人及組織的績(jī)效?？?jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心。