管理者首先應該是教練

      近來在做一件以前沒有遇到過的新鮮事兒——給一家運營剛剛一年半的公司做企業(yè)文化的咨詢工作。這是一家投資公司，人員只有20多人，其中近一半人應聘入職剛剛?cè)齻€月。訪談的時候，感覺所有的人——包括公司的管理層和員工，都對公司和自己的未來雄心萬丈，工作干勁十足。在訪談過程中，我一直在向大家提問一個似乎很不禮貌的問題：“有沒有想過，再過一年或者三年，你是否還會有現(xiàn)在這樣的工資激情？”大家的回答大多語焉不詳。

 

    想到這樣的問題，是因為見多了在大多數(shù)企業(yè)都會遇到的情景：大多數(shù)受訪者不和你談公司的未來和自己的職業(yè)發(fā)展，而總是在抱怨這個不行、那個不好。類似的例子，彼得·圣吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中也提到過：漢諾瓦公司的歐白恩說，“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好教育、充滿活力、全心全力地渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數(shù)人平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”

 

    為什么會出現(xiàn)這樣的情況？以往的討論中，大家往往將原因歸咎為員工個人問題：“人就是這樣的嘛！不可能每一個人都成圣成佛的！”這樣說似乎也沒錯。但是，也有一些英雄輩出的組織或者企業(yè)的案例向我們證明了另外一個道理：組織的管理和管理者的教練作用，是員工成長中不可或缺的因素！

 

    按照彼得·圣吉的說法，員工在職業(yè)成長中慢慢懈怠的原因，主要來自組織的管理與文化建設存在缺失。而從現(xiàn)實的管理中觀察，組織管理和組織文化建設缺失的一個重要方面，是直接“帶隊伍”的管理者多數(shù)時間在做“裁判”而不是“教練”的結(jié)果。在管理現(xiàn)實中，管理者甚至企業(yè)領導沒有人不重視培訓工作，也都知道管理者要具備帶隊伍能力，但是他們卻往往走入一個巨大的誤區(qū)：似乎員工能力的提升，主要依靠工作實踐之外的單純培訓，而忽視了最重要的、在工作實踐中的“現(xiàn)場教練”。沿著這個思路說一個稍顯題外的話，許多公司的領導和管理者其實被彼得·圣吉的《學習型組織》給“忽悠”了，以為學習型組織就是抓好培訓工作！當然，我們知道彼得·圣吉的原意并不是這樣的，“五項修煉”的核心，恰恰是要通過結(jié)合管理過程的“實踐化”的學習和教練活動，達到全體員工總體能力的提升，只是我們許多人“以訛傳訛”，誤解了人家的意思。

 

    和一位私營企業(yè)的領導談到這樣的話題，他頗感認同。軍人出身的老板十分重視員工的思想工作，為此還專門從轉(zhuǎn)業(yè)軍官中聘請了幾位指導員和教導員來做這項工作，但還是感覺存在“兩張皮”現(xiàn)象。我對此問題的意見是：

 

    第一，這些指導員和教導員們還不太懂企業(yè)管理的具體問題，思想工作無法融入管理實踐中；

 

    第二，他們可能刻板地沿用了軍隊思想政治教育的內(nèi)容，還沒有好好地了解我們具體企業(yè)的員工具體的真實需求；

 

    第三，也是最重要的，員工的思想工作離不開現(xiàn)實的管理過程。而在這個過程中，最了解他的，應該是他的直接管理者而不是游離于他工作情境之外的思想工作者。

 

    因此，最好的辦法是，要讓管理者身兼兩職，既是團長，又要學會做政委！

 

    那么，一個管理者怎樣才能成為一個好的教練？近年出版的兩本書給我們提供了很多好的思路。李建立在《帶隊伍：中基層管理者領導力法則》中說，管理者要成為“帶隊伍”的教練，需要在工作中充當多重角色：

一是領導者，對員工提出明確目標，并向他們提供一定支持，成為能夠帶領員工的人，并且要學會鼓舞員工，在你的鼓舞下，沒有也不允許有后退的人；

 

    二是做員工的知心人，有必要起到幫助員工排憂解難的作用，了解員工心中所思所想，幫助員工走出心理困境；

 

    三是做一個好的導演，學會營造一種融洽的團隊氛圍，讓團隊中的每位成員都能夠按照工作的需求，扮演好自己的角色，做自己應該做的事情；四是做一個教育專家，你的信念、價值觀、主張都要成為你所在的組織或團隊的意志，都要被你所帶領的員工所認可。

 

    王琦和李國剛在《聯(lián)想帶隊伍》中則提出了做教練的“獨孤九式”：

 

    （1）你確信他知道具體的任務和目標嗎？

 

    （2）你提供的資源充分、合理嗎？

 

    （3）你找到最適合的人了嗎？

 

    （4）你的鼓勵有效嗎？

 

    （5）你與他們的心夠近嗎？

 

    （6）你的團隊有創(chuàng)意嗎？

 

    （7）你們的團隊愿景明確嗎？

 

    （8）你能把團隊擰成一股繩嗎？

 

    （9）你能為他們的發(fā)展做什么？

 

    如果要加以總結(jié)的話，管理者做好教練工作主要可以從五件事入手，一是如何讓員工持續(xù)地喜歡他的工作，二是如何讓員工會做他的工作，三是如何讓員工持續(xù)地做好并提升他的工作質(zhì)量，四是如何讓員工的工作出成果、出績效，五是如何讓他能夠及時地分享到他工作的成果。

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    當然，對于管理者來說，這五個方面說起來容易，做起來卻很難。聽中遠散運公司的朋友說起公司的先進船舶“新盛海”輪陳東強老軌的一個故事，是一個讓員工“會做工作”和“持續(xù)地做好工作”的很好樣本：“新盛海”在航行中出現(xiàn)了機械故障，陳老軌到現(xiàn)場后判斷可能是高壓油泵卡死，他知道故障的源頭在什么地方，但是并沒有直接告訴船員們?nèi)绾谓鉀Q，而是一邊帶大家處理故障，一邊向輪機員和機工們介紹輔機故障的排查流程，同時舉一反三，講解如何通過排除法逐步縮小可能發(fā)生故障的范圍，最后確定問題所在。這樣的工作方法，改變了船員被動執(zhí)行“知其然不知其所以然”的狀況，將船員從“如何做”的層面提升到了“為何這樣做”的層面，其專業(yè)能力的提高也就是水到渠成的事了。

 

    上世紀90年代，美國出版了一本書，叫做《在我最不可愛的時候請愛我吧》，書中收錄了許多孩子平時想對老師、家長和成年人說，而又不愿意當面說出的話。現(xiàn)抄錄其中一位13歲的孩子的一首詩，作為這篇小文的結(jié)尾：

 

    你能教會我怎樣去航行，坐在慧星的尾翼上遨游宇宙嗎？

 

    你會教我怎樣飛翔，借著無拘無束的翅膀在天際高飛嗎？

 

你會教我怎樣騰越，俯瞰前所未見的一切嗎？

 

重要的是，你會教我怎樣降落下來嗎？

 

    你會教我怎樣痛苦，釋放內(nèi)心深處的情感嗎？

 

    你會教我如何大笑，勇敢地獨辟蹊徑嗎？

 

    你會教我如何去夢想，面對未來不可知的景象嗎？