現如今,一些藥店做生意不只是為了救死扶傷,還悄悄的打起了居民們柴米油鹽的主意了。在廣州的一些藥店,竟然擺出了蔬菜來招徠生意。而筆者前段時間到過杭州,也發(fā)現那里的海王星辰藥店里陳列油、米等日用品。

關于這種轉變,一些藥店給出的解釋是,新醫(yī)改讓他們的零售利潤大幅下滑,威脅到自己的生存,以致于要把產品線拉長,來獲取更多的利潤彌補給自己造成的損失。

這種解釋筆者基本不同意,因據多方資料報導,新醫(yī)改后,部分進入醫(yī)保項目的藥品價格不降反升,去年還出現了天價思前蘆筍片的事件。而且這些買菜和油的店,多數還是醫(yī)保定點單,應該來說沖擊不大。所以可以斷定,是由于不當擴張,藥店過度密集所致。以海王星辰為例,其在杭州慶春廣場一帶就密集著多家的藥店,導致在終端服務上必將相互攔截,也加大了自己的經營成本,在那區(qū)域的總銷售額又提高不了多少。

在國際標準里,一家藥店合理的服務范圍為7000-8000人,但目前我國基本上為一家藥店服務于3500-4000人。競爭的激烈程度可想而知,競爭中,一些藥店選址不當成為了的經營中的首要問題,解決的最好處理方法是關閉這些藥店。但如果實在不愿退出市場競爭,選擇多元化經營戰(zhàn)略,就需要警惕一些陷阱,因為這種對擴張不當的“自我救贖”不一定能夠自救。

想著無心插柳,能夠柳成陰

多元化經營,對藥店的專業(yè)形象傷害是很大的。當一家店經營不同行業(yè)的商品,消費者的第一想法是,要么經營不善,要就是什么錢都想賺。再進一步會想到,那藥店的藥肯定不會比其它藥店品種全和多,還有里面的職員也一定不會很專業(yè)。這些都一定程度上影響了消費者的選擇。

如果企業(yè)想著有了賣藥的主業(yè),其它產品只是利用現有的資源附帶,能增加一些營收那就更好,不能也沒多大關系,沒考慮到對藥品業(yè)務的影響,那就犯了很大的錯誤。所以,抱著無心插柳態(tài)度是不對的,而一定不會柳成陰。

海王星辰藥店用10%的空間,擺上了油米等商品,但在消費者心里其專業(yè)程度就跟用了30%的空間是一樣的。而且只有10%的空間是不足以把日用品業(yè)務做好的。商品種類少,只能滿足單一需求,很難讓消費者在需要時第一時間想到她,相比產品更為豐富的社區(qū)店,形成不了威脅。

如果,通過藥品的陳列改變,來增加日用品的空間,豐富日用品的品種及種類,就可以提升為社區(qū)服務的競爭力。如,對于一些銷售差,又不得不賣的藥品可以不陳列,放在庫存在指定的位置,當消費者有需要時再去存放的地方取。

死抱著一些生活必需品

因為,米、油等物品為生活必需品,所以一些藥店在多元化時就所選這些產品。認為抓住了消費者的要害,但事實上恰恰相反。

在日用品中,有些商品消費者在購買時比較隨意,有些則比較有計劃性。如:一位家庭主婦會隨時留意家里的油、米等物資的庫存情況,并有計劃的采購;另一些情況可能要隨意得多,一個很喜歡臭豆腐的人,可能會因為被那些氣味吸引而去關顧,一個口渴的人會突然間想買瓶飲料來解渴。

藥店在多元化時,把一些屬于計劃性消費時居多的商品,放在自己的貨架上的做法是不科學的。計劃性采購的商品,不大可能出現忘了采購,致使家里無米下炊。這類商品消費者也更傾向于去大型超市購買,那里可以滿足他們一次性采購的愿望。但如果是突然家里來了客人,想來喝幾瓶啤酒,那到旁邊的便利店購買會成為首選。

 在把藥店轉型為便利店的過程中,要充分的考慮到各種產品的特性,是否適合在便利店里面銷售。一些藥店里賣5KG裝油并不合適,如果覺得油非擺不可,那建議還是賣1KG裝等小規(guī)格的,少占空間,而且對于應急的需要,小規(guī)格消費者更容易做決策。

不能只遵循藥品經營模式

由于藥品在市場上的需求變化較小,所以更易于集權化管理。在人流量多的地方,對于流感類藥需求的比例會和社區(qū)中的差不多。不會在社區(qū)的藥店多數賣的是治頭痛的藥,而在人流量大的地方,大多數人是胃不舒服。

這點和日常消費品有著很大的差異,在車站等人流量大的地方,方便食品和飲料占其很大部分銷售,但社區(qū)便利店鹽、肥皂等用品占用的比例可能要大得多。而且不同區(qū)域消費者的全好也影響便利店銷售的商品。如:有些地方,對可口可樂情有獨鐘,但另一些地方更喜歡百事可樂。

所以在經營管理模式不如遵循原有老的思路走,要主動做出相應的改變,使連鎖店更加靈活,能適應當地市場的需求,但又不造成管理上出現問題。

總之,藥店多元化是一條步滿荊棘的路,它不僅對藥店的專業(yè)化形象有很大的影響,而且還要求在管理上有重大變革。所以,在多元化之前應該考慮是否能重新選址,關閉效益不好的分店來解決問題。