銷售渠道的控制助力藥企成長

“去年11個億,今年預(yù)計將達(dá)21個億。”步長集團商務(wù)OTC總經(jīng)理、陜西國際商貿(mào)學(xué)院副院長程繼忠一語道破企業(yè)在不到半年內(nèi),企業(yè)通過渠道整理使銷售攀升到一個新“高峰”的信心和目標(biāo)。成長性藥企通常會出現(xiàn)一個銷售增長的瓶頸。 

分析原因,營銷人士認(rèn)為不能一概而論,事實上情況復(fù)雜。如果營銷思路和市場推廣上沒有大的偏差,源于渠道鏈上的失控也是一個關(guān)鍵因素。在藥企發(fā)展中,流通環(huán)節(jié)的渠道整理一直伴隨左右。因此,營銷界有渠道管理、渠道設(shè)計、渠道歸攏、控制管理等理論。成功的道理是相通的,但操作方法卻各有千秋。

雞蛋就放一個籃子里

營銷人士張鴻向記者講述了一個生動案例。國內(nèi)某家婦科藥品生產(chǎn)廠家最初是以醫(yī)院市場銷售、專業(yè)化學(xué)術(shù)臨床推廣為主,產(chǎn)品在醫(yī)院同類產(chǎn)品中占有較大的市場份額。最初年銷售額為兩千萬元,2004年攀升到1.2億元,其中,醫(yī)院銷售8400萬元,占70%;2005年為1.6億元,其中,OTC市場份額有所提高。但是,該公司一級供貨商眾多,分布地域廣,產(chǎn)品在渠道上沖竄貨、低價銷售,各醫(yī)藥商業(yè)投訴不斷,公司產(chǎn)品市場和價格體系秩序混亂。

該公司高管認(rèn)為,原有銷售渠道和管理滯后,不能適應(yīng)產(chǎn)品的高速成長,要對銷售渠道進(jìn)行重新設(shè)計,設(shè)計原則要符合公司總體銷售戰(zhàn)略,即“產(chǎn)品廣覆蓋、高增長”。2005年,該公司做出鞏固醫(yī)院市場,向OTC和農(nóng)村市場拓展的戰(zhàn)略決策。

這是一項“三足鼎立”的方案,即醫(yī)院、OTC、農(nóng)村市場三家醫(yī)藥商業(yè)公司并立。具體為,在省會城市或直轄市商業(yè)渠道建設(shè)上,選擇一家經(jīng)銷商純銷醫(yī)院(含社區(qū)醫(yī)院),選擇1~2家大型連鎖藥店醫(yī)藥公司,選擇1家物流醫(yī)藥公司銷售配送農(nóng)村市場及遠(yuǎn)郊區(qū)終端,形成“三足鼎立”的銷售格局。一級銷售渠道歸攏到三家商業(yè),其它商業(yè)包括二級批發(fā)商、中小型連鎖藥店、地級市批發(fā)商均作為分銷商,并與主要分銷商簽訂“三方銷售協(xié)議”,其它下游終端客戶均由分銷商進(jìn)行銷售和配送,以確保公司產(chǎn)品及銷售回款集中,易于管理,把市場風(fēng)險降到最低。

事實上,步長集團這兩年發(fā)展中也遭遇了渠道沖竄貨、市場價格和秩序被擾亂的困境,對銷售增長十分不利。步長集團董事長趙步長看到了渠道不暢對企業(yè)發(fā)展的制約,決定實施全國范圍的渠道整理。以“控制營銷”實戰(zhàn)而聞名醫(yī)藥行業(yè)的原葵花藥業(yè)營銷總監(jiān)程繼忠,今年年初被請到步長集團并委以重任,開始著手渠道治理工作。

程繼忠提出的“控制營銷”是指,首先,生產(chǎn)企業(yè)要控制自己單獨發(fā)展渠道和賺錢的欲望。其次,生產(chǎn)企業(yè)必須制定出客戶愿意接受并能遵守的游戲規(guī)則。第三,所有策略和措施的制定和實施都是以營造本企業(yè)產(chǎn)品良好的市場銷售氛圍為目的。

對于為什么要實施“控制營銷”,程繼忠表示,這是因為當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)選擇目標(biāo)渠道的方式時,也就選擇了目標(biāo)客戶對待生產(chǎn)企業(yè)的方式。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,要把握其是一把雙刃劍的特性,生產(chǎn)企業(yè)如果不能控制和把握市場,就會被市場所控制。而生產(chǎn)企業(yè)只有尊重客戶的利益,其自身的利益才能得到長期的保障。

在理論支撐下,在嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量前提下,集團今年提出與目標(biāo)渠道合作的基本原則??平等合作、互利雙贏、共同發(fā)展。在保障目標(biāo)終端不斷貨的前提下,集團盡量選擇區(qū)域獨家代理,通過戰(zhàn)略合作,強強聯(lián)合,最后達(dá)到強者制定區(qū)域游戲規(guī)則的目標(biāo)。

程繼忠表示,步長集團的做法是“盡可能把雞蛋只放在一個籃子里”。以河南省為例,在2005年之前,步長在該省有30多家一級商業(yè)公司,之后歸攏為16家。程繼忠到來后,大刀闊斧整合,只保留了包括河南愛生和河南九州通在內(nèi)的3家商業(yè),將來甚至可能還會減少。他們在全國一些省份,有的只選擇1家一級經(jīng)銷商,比如廣東就只選擇了廣州市醫(yī)藥公司。

渠道整理見效果

張鴻認(rèn)為,該婦科產(chǎn)品渠道歸攏后,“三足鼎立”銷售渠道格局形成,將能達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目的:一是產(chǎn)品銷售渠道有合理而健全的流通體系;二是公司產(chǎn)品在各區(qū)域市場上有可控的產(chǎn)品市場和價格保護體系;三是醫(yī)院純銷醫(yī)藥批發(fā)公司、大型連鎖藥店醫(yī)藥公司、物流批發(fā)公司三方并立,可形成相互制約、相互牽制、相互補充的最優(yōu)商業(yè)渠道組合。

經(jīng)過一年的銷售渠道調(diào)整,那家生產(chǎn)婦科產(chǎn)品的公司在醫(yī)院、OTC和農(nóng)村市場的價格體系得以合理維護,沖竄貨投訴及商業(yè)低價銷售投訴日見減少,眾多商業(yè)因此獲得持續(xù)、穩(wěn)定、合理的銷售利潤。“產(chǎn)品的廣覆蓋、高增長”戰(zhàn)略決策得以貫徹,銷售量直線上升,2006年達(dá)2.2億元。

與此同時,經(jīng)過渠道整理,步長集團在各省的銷售都大幅增長。以河南為例,2005年銷售收入為兩千多萬元,而今年銷售將增長至八千萬元。在全國范圍內(nèi),銷售增長10億元,將首次沖破20億元大關(guān)。

“我們對渠道整理做了一個三年規(guī)劃,目標(biāo)是每年增長10億元。”程繼忠表示。截至目前,他到任后的第五個月,企業(yè)的渠道整合工作已完成60%。下一步就是進(jìn)一步梳理渠道,從終端拉動渠道的銷售,同時拓展農(nóng)村市場。

共贏策略在程繼忠的理論中有著至高無上的位置。他強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)應(yīng)該在合作中獲得各自合理的利潤空間。通過一級代理、二級分銷,通過利益鏈的分配,各得其所。但如果某經(jīng)銷商把利潤讓出去,發(fā)生低價銷售產(chǎn)品或者沖竄貨現(xiàn)象,生產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)毫不猶豫地終止雙方合作。

控制營銷是對整個鏈條的掌控。程繼忠說,步長集團劃定每個經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域,嚴(yán)格控制經(jīng)銷商的跨區(qū)域銷售行為。如果不能遵守雙方協(xié)議的核心條款,無論銷售規(guī)模有多大,都不能成為步長的一、二級經(jīng)銷商。例如在河北,某個年銷售超過10億元的醫(yī)藥公司就不是步長集團的協(xié)議經(jīng)銷商。

另外,各省份內(nèi)的分銷渠道,步長也基本掌握著。從一級經(jīng)銷商到終端整個渠道鏈,步長和一、二級經(jīng)銷商簽訂了“經(jīng)銷協(xié)議”,一級商只能賣給協(xié)議中的二級商,非協(xié)議經(jīng)銷商在一級商那里買不到產(chǎn)品,因為多數(shù)大客戶在電腦開票環(huán)節(jié)做了限制。

化解渠道整理難點

渠道整理并非易事,企業(yè)除了會遭遇經(jīng)銷商的阻力外,還會面臨渠道調(diào)整過程帶來的市場風(fēng)險。“面對來自各方的壓力,渠道整合能否成功的最重要的因素是老總的決心和戰(zhàn)略眼光。”程繼忠表示,“而在步長集團,渠道治理則是在集團董事長趙步長關(guān)于渠道鏈的戰(zhàn)略思路下開展的。”

從今年4月起,步長集團用價格杠桿,大幅度降低了在安徽華源市場的銷量。“公司高層必須頂住短期內(nèi)銷售下降的壓力,通過有所不為而實現(xiàn)有所為,渠道治理才能獲得成功。”程繼忠說。

張鴻表示,他所了解的婦科產(chǎn)品公司的案例中,渠道整理也并非一帆風(fēng)順。有部分商業(yè)公司保持著多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系,一直享受一級商待遇。渠道整理后,有部分商業(yè)不愿從其它指定商業(yè)進(jìn)貨,甚至“寧可不賣”。而解決這一困難的唯一的辦法就是多溝通,申明追求銷售利潤是商業(yè)的宗旨,大部分商業(yè)最終都能接受。

“每個企業(yè)的渠道整理操作方法都不同,成功的案例不一定能復(fù)制,一定要根據(jù)企業(yè)實際情況和產(chǎn)品特點等設(shè)計渠道。”張鴻表示,“另外,在不同階段企業(yè)要采取不同策略。

如剛開始拓展市場時,就不適應(yīng)渠道歸攏;如果網(wǎng)絡(luò)覆蓋到一定程度,程繼忠認(rèn)為,對于品牌企業(yè)的主營品種來說,解決了質(zhì)量、渠道、價格、竄貨的問題,那就破解了幾年來醫(yī)藥流通領(lǐng)域“好品種不賺錢,賺錢的品種不好賣”的謎團,也就把握了當(dāng)今的醫(yī)藥市場。如果企業(yè)急功近利,殺雞取卵,透支市場資源,則違背了誠信經(jīng)營的理念。他說,企業(yè)今天的信譽就是明天的市場,后天的利潤。