實踐篇

目前國內尚缺乏“批零一體化”的成功范本，雖然很多企業(yè)已經意識到這一模式的價值，但并未將其作為一種新型商業(yè)模式進行運作，而僅有部分業(yè)務上的整合，即停留在批零兼營層面。批零兼營亦有多種類型，能否從批零兼營走向批零一體化，一方面取決于高層的戰(zhàn)略決策，一方面也取決于企業(yè)現(xiàn)有的資源配置，即哪種類型更有走向“批零一體化”的機會？

考察現(xiàn)有批零兼營企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，批發(fā)和零售板塊的關系一般遵從以下三種方式：批發(fā)部門主要服務于企業(yè)的零售部門，成為專屬供應商；批發(fā)部門和零售部門相互獨立，擁有各自的產品、業(yè)務、流程和人員；批發(fā)部門在服務外部客戶時有一定的獨立性，但是會把本公司的零售部門作為主要客戶。

專屬供應型：批發(fā)部門主要負責開發(fā)和提供零售部門所需的業(yè)務，而從外部客戶那里獲得的收入屬于額外收入。批發(fā)部門也可以為其它客戶提供服務，但是對內服務具有較高的優(yōu)先級。批發(fā)部門對外提供服務可提高網絡利用率，降低為內部零售部門提供服務的邊際成本。該方式對于零售部門非常有利，批發(fā)部門則不可能在公司內部獲得較高的地位，它對業(yè)務和市場的開拓完全服從于零售部門的需要。

相互獨立型：批發(fā)與零售兩個板塊是完全獨立的實體，分別開發(fā)屬于自己的產品和業(yè)務，不會互相制約和影響。它們獨立地面向客戶，也不會在產品開發(fā)、系統(tǒng)和人員方面有任何共享。經濟學的分析顯示，結構上的分離不僅會帶來巨大的轉換成本，而且不利于規(guī)模經濟的形成。雖然分離促進市場競爭更加公平，但是新的公司也失去了從原有公司獲得網絡、系統(tǒng)的機會。

主要客戶型：這是以上兩種方法的折中。在這一方式下，批發(fā)部門在提供業(yè)務給內部零售部門時必須服從與外部競爭者同樣的條款，零售部門不能干預批發(fā)部門服務外部客戶，也不能影響它向外部客戶開發(fā)和提供產品，甚至某些時候這兩個部門還存在著競爭關系。當然，批發(fā)部門的大部門生意來自于內部的零售部門。在必要的時候，批發(fā)部門會同競爭對手以及零售部門合作，以開發(fā)某些業(yè)務。該方式使得競爭更加充分，有利于鼓勵創(chuàng)新和提高效率。

在上述三種方式的基礎上，我們進一步總結出三種目前行業(yè)內的通行模式，即：扮演代理商角色的批發(fā)公司與零售進行“戰(zhàn)略合作”、同一投資人旗下的傳統(tǒng)商業(yè)調撥公司與零售板塊保持“獨立地統(tǒng)一”，以及附庸關系下的批零兼營——包括零售依附于批發(fā)和批發(fā)依附于零售。